职场中，沟通是非常重要的工作能力。很多时候自己吭哧吭哧忙活半天的工作，同事轻轻松松一分钟就搞定了。
有效沟通，可以让企业提高效率、增进协作、减少冲突。对个人来说，变革沟通方式，可以提升自身能力，促进心智成长。
魔学院邀请到了结构思考力研究中心的高级讲师、研发负责人、思道研习社创始人齐海林老师，助你“透过结构看沟通”，通过语言的修炼，完成内在的心智成长，打开职场高效沟通之门！
如何把200ml的水装进100ml的杯子里
同学A：拿两个100ml杯子；
同学B：把水冻成冰，再把冰放进100ml的杯子；
同学C：在完全失去重力的空间里，将200ml的水装进100ml的杯子，保持永恒状态；
同学D：把200ml水掺上面粉，揉成面团，做成条状，装进100ml的杯子里；
归纳总结各位同学的回答，我们不难发现其实同学们解决问题的方法来源于个人经验或直觉。
类比到工作亦如此，遇到困难时，我们最先利用的也是工作经验，尽管解决方法可能不是最优的。
领导总觉得下属的方案很糟糕，是因为领导的经验丰富，他曾面临和解决的问题都比下属多，这就是底层员工只依赖工作经验很难把工作做好的原因，我们需要脱离用经验去解决问题的思维盲区。
结构思考力强调的是问题背后的结构，我们来看一看为什么200ml水放不进100ml的杯子里。
那么大家都在努力解决这三个问题：
怎么扩大容积？
怎么固定流动的水？
怎么改善使水流出来的外部环境？
把这个问题拆分出三个原因，我们会发现在任何一个方向都有很多的解决方法，非常清晰明了，逐层深入，这就是结构化思维强调的立体化思维方式。
结构思考力的魅力
我们可以将结构思考力拆分为两个子结构：横向结构和纵向结构。
纵向结构的特点是结论先行，以上统下，这就像把200ml的水装进100ml的杯子里，解决问题的方法之一是杯子，那解决杯子的方法又有很多，这就是先给结论后论证。所以，一般人的纵向结构都比较清晰，也很好掌握。
横向结构的特点是归类分组，逻辑递进。这个好比解决装水问题的方法有三个，杯子、水、外部环境一样，其方法彼此并列。
我们绝大多数人只擅长一种结构来思考和表达，很难把它们立体化结合起来。结构思考力强调先总后分的立体化思维和表达方式。
重构“四核”
结构思考力四个核心原则
想要做好立体思维方式，首先在横向上需要符合两个原则：归类分组和逻辑递进，而纵向上一定要先说结论后说理由，注意思维和表达之间的联系。结构思考力的四个核心原则：论（结论先行）、证（以下证上）、类（归组分类）、比（逻辑推进）。
1.【论】结论先行，先说结果后说过程
2.【证】以上统下，下面的数据证明上面的观点
3.【类】归类分组
4.【比】逻辑递进，有一定的逻辑顺序
结构沟通力
高频场景下的职场沟通解决方案
基于结构沟通力的四个核心原则，我们把整个职场沟通的场景拆分成了八大表达场景、八大写作场景以及五大呈现场景，这些是可以相互转换的，比如五大呈现场景一定是为前面写作场景或表达场景所服务的。
列举几个我们平时在沟通中面临的痛点：
1. 会议发言：如何在会议中侃侃而谈展现个人魅力？
身在职场，经常会参加会议，常常遭遇被点名发言而自己又没有提前准备的窘境。匆忙间，由于临时被点名，心情紧张，头脑一片空白，一时无从说起，场面可能非常尴尬。
会议“三板斧”轻松应对这种没有准备的即兴发言，清晰表达你的意见，让领导和同事记住你。
第一板斧：快张嘴，用收获快速回应。发言的模板包含“感谢，体会/感受，祝福/期待”，首先表达感谢，感谢主办方的邀请，感谢会议方的精心准备，感谢别人的精彩发言，或者精彩的表演等等；之后，谈谈自己的体会，就会议内容、会议主题或者领导讲话中吸引自己，或者突出的观点谈谈自己的认识、看法或想法等等；最后，表达祝福或祝愿，比如祝愿会议圆满成功，期待更精彩的分享等等。
第二板斧：慢说话，用结构清晰表达。我们可用信息传递型的“why-how-what”的模板去发言，首先我们为什么要做这个事情，这个事情解决了哪些问题；在这个过程中，我们要投入多少的精力，要使用什么方法；最后我们做了这个事情获得了哪些收益。述职报告也可以用这个模型去传递信息。
另一个模板是问题解决型的“现象—原因—解决方案”，比如领导让你汇报工作，首先要跟领导分析事情的起始状态，接着挖掘背后的其他现象，对应这些现象找到的解决方法，并制定了合理的解决方案等。
第三板斧：会总结，用归纳完美救场。针对没有准备发言或一点不想发言的情况下的发言模板：在认真的听完大家的发言和讨论后，我总结了一下，这里有三种观点：第一种观点认为应该怎么样；第二种观点认为应该怎么样；第三种观点认为应该怎么样。最终应该针对哪种方案落实，还得再深入讨论下，不过我现在还没有整理好思路，在座的各位还有其他的想法补充吗。这种发言给人感觉是思路非常清晰。
2. 工作汇报：如何通过条理清晰的汇报得到领导重用？
每一次工作汇报都是一个阐述事实结果的机会，把自己所做的事情、获得的成效展现出来即可。
每次的汇报按照总分总模型，一定要有一个特别明确的结论，然后陈述要点，传递清晰的信息，采用“why-how-what”或“what-how-why“模型，汇报的标题一定要符合准确、简单、利益的结构。
如我们在汇报2021年的工作总结，一定要准确反馈，还要强调利益点，自身的工作给公司带来的利益，一定要凸显自己的价值。
在工作前期运用“why-how-what”或“what-how-why”模型，因为工作前期会有大量的信息传递，如何一步步开展工作。
在工作中期运用”现象—原因—解决方案“去讲述，因为项目在执行时会遇到很多突发问题，我们要去解决问题，解剖问题背后的原因，用方案去解决，然后再继续推进。
在工作后期是工作总结，采用star模型。首先交代清楚一项工作成果是在什么样的背景下取得的，其次描述清楚当时自己具体的任务和目标，再次介绍自己具体采取了哪些行动，以及为什么会这么做，最后描述具体取得的工作成果。
客户沟通：如何在
和客户谈话时更有说服力并达成业绩？
如何在和客户谈话时更有说服力并达成业绩，这是很多人希望能够培养的一个能力。
我们来看一个小场景，一位老太太买李子遭遇了不同的经历: 第一个小商贩得知老太太要买李子,就不亦乐乎地向老太太推销，而老太太却不感兴趣地离开了。
第二个小商贩得知老太太要买李子后，先询问了老太太想要什么样的李子，得知老太太的儿媳妇怀孕要吃酸李子后, 还向老太太推销了猕猴桃，特别适合孕妇，含有丰富的维生素。
结果可想而知：老太太买了一斤酸李子和猕猴桃，最后小贩赞美了老太太对儿媳妇真好，把老太太乐得笑哈哈，还加上了老太太的微信。
第一个小贩一昧告诉客户自己的产品如何好，而不了解客户的需求。第二个小贩通过简单的提问，满足了客户的一般需求。
几乎所有的销售人员都知道需求冰山模型，我们能清楚知道客户的显性需求，但客户的隐性需求是需要去慢慢挖掘的。可是在现实中，我们很多人都是直接推销产品，不理解客户的需求。
在挖掘客户需求的过程，我们要问客户五种类型的问题：探索型问题、问题型问题、后果型问题、价值型问题和确认型问题。
第一步：探索型问题。第一次接触客户的时候，你对客户一点都不了解，需要慢慢去探索对方的需求，搜集客户的背景信息。用一些探索型问题，比如您现在使用的是什么产品，您已经接触这样的产品多久了？
第二步：问题型问题。我们要找到对方现在使用的产品过程中遇到的痛点，再去想办法介绍自己的产品。比如您在以往使用这个产品的过程中遇到什么问题？您觉得这个产品哪些地方是不好的？
第三步：后果型问题。你要告诉客户，如果您现在所面临的问题不解决或您不买我的产品，您所面临的损失有多大，这叫伤口上撒把盐。比如这些问题已经对您的业绩产生了这些影响，那如果您还继续使用会让你失去竞争力，错失了先机，那您下一步一定要解决这个问题。
第四步：价值型问题。你要引导客户了解使用你的产品会获得哪些好处，这叫心理暗示。比如您觉得这能为您节省下什么？您觉得如果使用了我们的产品，会对您的公司产生哪些正面的影响？
第五步:确认型问题。当你前面的四步已经做完了，你就要告诉客户，你的产品可以把客户的问题解决掉。比如原来您正在寻找这样的产品，我们公司的产品正是这样的！
同事沟通：如何在工作难度大，
任务重时，寻求同事的配合？
职场是一个很复杂的场合，我们不仅需要和同事们同心协力去解决各种问题，还要随时和同事保持同频，争取领导和同事的支持和认可。
可我们每个人都会遇到一种情况，领导把一件事交给了我们几个人，结果自己负责的任务比较重，其他几个人都忽略了或不太上心。
你变得非常着急，没有特别大的权力去让其他人执行工作，这时我们只需三步走，用一些沟通的方法让其愿意协调工作，记住九个字：敲开门、打开窗、说“靓”语。
第一步，首先敲开门是要让对方真心愿意帮你。
方法一是告而不求，你明确告诉对方现面临的困难，可不提出求助。你们的关系只要不是特别差，基本上对方会主动提出帮你分担。
方法二是唤起同情，把事实告诉对方。我们要清晰地把事情没有做好会面临的损失和惩罚告诉对方。
方法三是所需最小化。任何一个人面临不太容易达成的任务都会有畏难的情绪，所以你要给对方设计好他帮你的最小化工作和定的标准要合理和最小化。
第二步，用清晰的表达，告知对方要怎么帮你。你要清晰地告诉对方要帮忙的内容、事情完成的标准和时间，你越清晰，对方帮你的意愿会越大。
第三步，说”靓“语。不管对方做得结果好不好，我们都要真挚感谢对方。
请求支持：如何在工作难度大
搞不定时请求领导的支持？
说服支持“三步曲”：理性思考、信息整改以及感性表达。
你要让领导快速认识和理解你的工作任务。理性思考是你要分别从人事物三个方面让领导了解信息的全貌，告知领导目前自己已无法完成工作，还有哪些人可以和自己一起合作。
在请求领导的支持之前，你要有一个清晰的答案，这项工作是否真的无法完成和是否必须要获得领导的支持。
除了领导的支持，自己是否存在还没使用的资源和支持，或自己要运用哪些资源才能完成任务。
第二步，我们要整理清楚人事物这三个方面的信息去找领导，整理几个解决目前问题的方案，你要带着自己的问题和答案汇报，方案要做一个简简单单的上中下参考，让领导自己去权衡。
第三步，感性表达。你要用一个类似讲故事的方式向领导请求支援，采用scqa模型，一定要陈述场景是什么，冲突出现了，你面对什么问题，最后给出的方案。
我们在给领导传递信息的时候，一定不要给他一个方案去做判断题，而是要给他三个方案，然后跟领导讲故事结构，更容易说服领导获得支持。
