精彩回顾
如何用OKR激励员工挑战和创新？
OKR专家姚琼 携畅销书《OKR实践手册》 做客魔学院大咖对谈直播间，聚焦OKR高效执行难点、痛点，用真实的企业探索案例展现OKR对企业管理的价值！
以下为访谈摘录：
熊二博士：数据显示57.8%的人力资源从业者对个人职业发展感到焦虑，您怎么看这个问题？
姚琼：过去20年，我一直在微软、爱立信从事人力资源工作，我的职业生涯从培训助理开始，然后是培训主任、培训经理、人事经理、人力资源总监、人力资源副总裁，从培训的一个领域慢慢渗透到整个的人力资源。
做到hrvp的时候，我觉得天花板已经到了。这个时候年纪也比较大一点，然后在思考下一步是什么？当时正好我是美国人力资源协会会员，学习到了OKR，结合这个工具和方法论，我想用它来激发我的第二曲线。
从爱立信辞职以后，我创办了姚琼工作室，以OKR咨询顾问的身份出现，这样做了八年。
所以我觉得每个HR要思考你的优势、能力以及这些支撑你在哪个行业沉淀过，下一步你希望往哪个方向发展，做一些探索甚至是试错都是可以的。
职业生涯发展是每个人必须经过的一个坎，中间也比较纠结和痛苦。我从爱立信辞职的时候很纠结，因为不知道未来到底怎么样，我是看中了这条路，但是这条路到底会怎么样，其实是要慢慢靠自己走出来的。
熊二博士：OKR主要的思路是什么？它是如何出现的？
姚琼：OKR三个字，O是objectives目标，KR是key results关键结果，OKR是一个目标管理工具。OKR是上世纪70年代到90年代，英特尔设计的一个结构，然后谷歌用了20年，最近这几年在全球开始传播。
中国最早使用OKR的公司是字节跳动，华为、阿里这些公司陆陆续续这几年都开始探索。目标管理慢慢从KPI这种单纯的数字指标转向一种比较敏捷的、动态的目标管理体系。
OKR有很多特点，比如它是透明的——员工自己来写，写出来之后大家都可以看。但也要跟领导对齐，要挑战自我。它本质上是一个自我管理工具。KPI偏控制型，OKR偏自我管理，希望激发员工的驱动力。
熊二博士：KPI和OKR如何区分，如何组合使用？
姚琼：KPI是用来做绩效考核的，跟绩效管理有关，它制定目标加考核，是完整的绩效管理制度。
OKR做目标的制定、目标的打分。这个打分跟绩效管理不一样，它属于自我评价，从OKR制定、推进、执行到自我评价，这个闭环就结束了。
OKR作为一个目标管理工具，可以做绩效提升，但是它不能直接拿来做绩效考核。企业里的绩效考核是经理负责制，需要经理来打等级打分。
OKR可以表现员工的业绩和贡献，对考核起支撑作用。用了OKR之后，需要配套其他制度。
熊二博士：国内企业使用OKR比较关注什么呢？
姚琼：OKR适合所有行业，因为它是目标管理，但不是所有的人都适合用。比如中高层适合用，因为中高层侧重管理。而蓝领、标准化操作的劳务型员工、基础型员工不需要用，因为OKR自我激发的目的是让员工不断创新，不断改善。
所以当大家了解OKR以后，一定要去思考自己公司是什么样的情况，是全员采用还是部分采用？
国内从趋势上来看正在从KPI走向OKR，很多人说原来有KPI不就挺好的，但KPI是一个指标，一个数据。举个例子，KPI是10个亿销售额，大家一拆分每人两个亿，很简单。但是OKR拆的是怎么做，是过程和策略，它的结构非常科学。
与KPI的封闭相对，OKR是透明的，大家都看得见的，便于部门、上下级之间对齐和拉通。OKR作为一种协作工具，可以帮助打破部门墙。
熊二博士：企业实施OKR要做哪些相关的动作？
姚琼：第一，学习。比如我现在辅导企业，先用1到2天时间现场学习，现场开始写OKR，和董事长、总经理一起共创，然后拆解部门的OKR，之后将OKR发布出来，甚至我会鼓励大家贴在墙上，让大家都看得见。
第二，落地推动。年度OKR要拆到季度。要完成什么？完成多少？怎么做？全部要写好。然后持续追踪，管理者要利用周会，带领团队推进。季度结束之后要复盘，每个员工给自己打分。就这样一个季度结束了，然后重复下一个季度。
在做这些流程时，一定不要额外为了OKR而开很多的会，应该跟原来的会议做结合。比如本来就开周会，可以加一点OKR的回顾。要跟原来的体系做融合，不要做叠加，叠加以后工作量特别大，员工就不喜欢了。
从KPI到OKR思维要变，改变传统的考核的思维模式，OKR要求经理帮助员工成长，这点如果没做好的话，效果也是不好的。OKR落地中每个人都要扮演非常重要的角色。
熊二博士：企业如何更好地做绩效管理？
姚琼：OKR只是一个目标管理工具，它的作用是让员工业绩能力提升，员工拿到奖金，从而愿意留在企业继续工作。所以推了OKR之后，我们就要提升绩效管理——打通OKR加考核模式。
我们正在从传统走向敏捷，传统的绩效管理主要是KPI加考核，天天抓KPI，天天砸考核、惩罚，但现在的年轻人不愿天天被考核、被贴标签、被强制分布末位淘汰。现在的绩效管理变得人性化，关注员工的心理状态，简单来说就是淡化考核，强化发展，激发员工主动性，跟员工多沟通，挖掘他们的能力。
这个里面要抓过程，因为变化太快，目标经常要调整，我把它定义为敏捷绩效管理，强调领导跟员工之间的沟通，所以领导力也在变：如何跟员工沟通，如何说服员工，如何帮助员工成长。所以绩效管理做好很重要的一点是经理要做好，经理不做好，光靠一个制度是没有用的。
当然还是要考核，考核之后奖金与个人解耦。以前的考核，奖金跟个人绑定比较深，现在更多的绑定组织、团队，个人排在第三位。
熊二博士：如何做绩效管理的转型？
姚琼：第一，目标制定要升级，从KPI升级成OKR，目标可以动态调整的，周期更短。
第二，过程管理，提升领导力。要给经理们培训，让他们学会沟通，去抓过程。
第三，考核要变，降低考核的频率。思考每月考核是否合适，每月考销售合适，那么每月考HR合适吗？中后台我建议半年度考核，甚至研发人员年度考核都是可以的。考核要不要末位淘汰和强制分布？淘汰要看需求，有些部门需要淘汰，有些部门不合适淘汰，尽量把关注点放在员工能力提升上，而不是把他淘汰掉。
第四，激励。年终奖的激励，还要有过程激励、实时激励。比如腾讯，员工今天做得好，马上给一朵小红花，这是社交化认可实时激励。像这样的激励模式，在企业里面要更多的去覆盖。
熊二博士：如何利用OKR有效地做战略解码？
姚琼：大部分公司会根据愿景使命、战略意图来制定明年的战略方向，公司OKR就是年度战略目标，年度战略目标就是支撑战略的解码。有了这一层之后，将年度OKR拆到部门或事业部的季度，我们从Q1开始拆好季度，解码到部门，再从部门解码到员工。
熊二博士：OKR到底是从上到下，还是由下而上的两个方面都有？
姚琼：从上到下是公司战略解码到你这里，你看到了领导的O，领导的O也是从战略那里领来的。但是OKR有一点非常重要，我们希望你自己想一点东西出来，自己觉得我的岗位可以做些什么贡献。这个叫由下而上，这部分跟领导没关系。
所以OKR其实是两部分组成的。第一部分是我跟领导对齐，叫上下同域。第二部分是我主动的发生，自驱力的表现，两者都不可缺。
熊二博士：OKR如何帮助个人职业的发展？
姚琼：举个例子，我觉得最佳案例就是我自己，我的O是我要成为全中国最有影响力的OKR教练，为了这个O，我要写书、做直播、做在线课程、做新媒体，这些是我的KR。所以在职场，大家要给自己定一个O，然后再来拆解。
如果你有孩子的话，孩子的教育、入学，你对他的成长也要给他设目标，跟他一起讨论。所以OKR可以用在各个场景里面生活。
熊二博士：我作为魔学院的创始人一直在想，我也有很多O想去实现。我想做一个连接整个企业培训界的讲师，包括其他的工具端、平台，打造一个生态，把我们好老师的课程传达给企业，传达给用户、线上的学员。
大家不管是通过直播、还是线上课收费、平台，给大家起到链接的作用。感谢大家继续锁定我们平台，我们会把姚老师以及其他大咖老师优秀的课程，以直播形式免费的提供给大家，让大家有些概念，然后深度的学习他们的课程。
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