企业领导者面对着多种挑战：
1.事事帮下属摆平，自己越来越忙，如何培养员工独立工作的能力？
2.合格的接班人培养不起来，如何制定详细的计划和安排？
3.总感觉团队之中没有可用之才，如何挖掘和激发员工的潜能？
4.表扬、批评都无效，团队业绩节节败退，如何激励员工更积极主动地持续工作？
......
下属难管，工作难搞，每个企业领导者该如何有效地管理下属？
魔学院邀请到了行动教练的创始人、培训机构成长联盟常务理事季益祥，帮助管理者通过掌握基于教练的领导力工具，形成由内而外的管理思维，找到快速提升组织绩效和激发员工潜能的方法，从而做到成果导向，赢得人心。
以下是季益祥老师分享的精彩内容，一起来看看吧！
为什么要学教练型领导力？
“教练”一词最早出现在体育界，是带领运动员及团队夺冠军、拿金牌的重要支持者。
体育教练在哪些方面值得管理者学习呢？
第一，教练的目标是拿冠军，管理者带领团队也是要拿到工作成果，两者都是以成果导向。
第二，教练帮助运动员拿到了冠军，是在成就他人，也说明了教练水平高，企业的管理者也同样在成就员工。两者的区别是教练会因没拿到冠军而下岗，管理者却不会。
第三，显而易见运动员的专业运动能力比教练强，但教练却可以指导运动员。管理者不要跟下属PK专业能力，而是让下属的专业能力不断提高，激发下属的潜能。
第四，教练是不会上场比赛的，而管理者却常常冲在前方帮下属解决问题，中国几千年来经常用“鞠躬尽瘁，死而后已”来形容管理者。
领导力是通过他人完成任务的学问，是带领员工而不是代替员工完成任务。
1974年，哈佛商业评论刊载了文章《别让猴子跳回背上》，该文中有一个经典比喻，是讲经理人接受了本该由下属采取的行动（猴子），经理人背上了猴子之后无法很好地管理自己的时间，也无法很好地授权和赋能。
管理者最大的挑战是从个人贡献者晋升为管理者后，依然在沿用原来的工作方式去解决问题。管理者要带领团队解决问题，而不是代替团队。这就是体育教练带给我们的启发。如果你不向教练学习，不掌握教练的技术，你就一直是运动员的角色，会被活活累死。
“在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己，是你在个人职权范围内所取得的业绩贡献度和问题解决能力，但是在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”这两句话是全世界的教练秉承的最关键的理念，尤其是企业教练、商业教练。
作为企业的管理者，你要扮演好教练的角色，不是亲自上场跟下属PK，而是带领团队取得成果，让下属不断成长。成就他人是一个管理者最基础的管理工作，教练的工作就是带教和辅导下属。
教练型领导力的核心
几千年来传统的管理者都喜欢做一件事：好为人师。但这剥夺了他人思考、参与和成长的权利，我们的角色要转变成启发、引导、支持、赋能，这是时代的要求。
00后现在是就业大军，新时代员工最关注的是什么呢？根据调研数据显示，新时代员工需求的排序是被欣赏、参与感、被理解。
而全世界的管理者对员工需求的排序是高工资、晋升、工作稳定，这是全球的汇总，不代表某一国家，不代表某一数据。
因此我们可以发现马斯洛的需求理论已经不能够100%适应当下的社会环境了，生存的需求已经不像以前那么迫切。
教练要具备三个基本的能力，分别是深度倾听、有力提问、有效反馈。在日常工作中，我们只要掌握这三大技术，就可以与员工有效沟通的问题是就能迎刃而解。
1、深度倾听以打开心扉
站在下属的立场上，听到语言背后的情绪、需求等，让对方感受到理解和信任。当下属感觉到领导确实是在倾听时，就会认为自己被对方理解和尊重，于是愿意开启自己的心灵之门。因此，让下属感觉到领导在倾听是非常重要的。
2、有力提问以启发思考
教练型领导的有力提问，会让对方有参与感，通过适当的问题，激发下属自发性思考，帮助下属自行找到解决方法，从而提高下属解决问题的能力。
3、有效反馈以促进行动
下属表现得出色，你必须要对其反馈。如果你面无表情地飘然而过，下属会觉得自己是不是做错了，下属在工作中表现得出色却没有得到反馈，这是导致下属产生工作倦怠感的重要原因，所以只要下属在工作中做得好，我们马上要给予积极的反馈，让对方感受到被认可、欣赏和鼓励，让下属发现自己的优秀能被看见。
教练学完了三大基本功后就是学习流程，流程就是原则和基本功组合在一起。比如如何跟员工进行绩效面谈呢？绩效面谈的步骤：
第一，聚焦目标;
第二，了解现状;
第三，找到差距；
第四，找到改进方案；
第五，对对方进行强化意愿。
绩效面谈不是为了打击对方，而是支持对方更好达成未来的绩效，这就是教练的流程。
如何练就教练型领导力？
如何练就教练型领导力？首先，让我们来看两个场景的对话。
（场景一 传统型领导）
下属：我想跟您汇报一下有关行动教练项目的一些事情。
上司：进展的怎么样？
下属：目前大体上没有什么问题，不过呢......
上司：什么情况？
下属：就那个现在目前的现在状态。
上司：怎么了？出了什么问题吗？
下属: 也不是什么大问题。第三小组他们目前的这个参与度......
上司：第三小组怎么了？
下属：他们就不太愿意参加这个事。
上司：什么情况？
下属：其实我也不知道什么原因。
上司：这个项目不是你负责吗，你怎么能做不清楚呢？
下属：就是他们之前没说什么啊。
上司：第三小组参与行动教练项目的重要意义，你又不是不知道，把事情搞成这个样子，自己想过对策没有啊？
下属：确实对不起。
上司：整天就会说对不起，还好意思说这个话，看来又得我亲自出马了。
下属：对，谢谢老板。
上司：好了好了，知道了，就这样吧。
（场景二 教练型领导）
下属：老板，我还是想跟您汇报一下有关行动教练项目的一些事情。
上司：怎么样？进展得顺利吗？
下属：大体上呢目前是没有什么问题，但是我目前有点担心......
上司：什么事情呢？
下属：目前第三小组对于这个行动教练的项目，好像表现不是很积极。
上司：不是很积极？
下属: 就是他们不太愿意去参加这个项目。
上司：不太愿意？那你觉得应该怎么做才好？
下属：其实说实话呢，现在也不是很清楚应该怎么处理的。
上司：那你认为什么样的结果是最理想的呢？
下属：那肯定是让第三小组他们可以转变态度，然后全力以赴去参加到我们这个项目中来，然后可以提升他们自己的工作绩效了。
上司：很好啊，那为了达到这种效果，你首先能做什么呢？
下属：我觉得我肯定先跟第三小组的负责人做一个简单的沟通，了解他们对于做好此次项目的一个意见和建议。
上司：很好，我们就从这里着手。
下属：明白了，那谢谢老板。
这两个场景的对话，我们可以看出，传统上下级的谈话都是责备且紧张，领导对下属信任度低，凡事喜欢亲历亲为，而在教练型谈话的模式下，教练型领导的提问是启发和引导性的、平等的伙伴关系，相信人有无限潜能，鼓励下属自己去解决问题，这个氛围要更加亲和。
教练型领导的提问是未来导向，其关注的是成果以及下一步。所有的提问都离不开“期待的结果”、“下一步怎么做”这些方向展开的。
教练型领导者有力提问有三种方式：
1.开放式提问
要用开放式提问代替封闭式提问。“好不好”、“行不行”、“对不对”是封闭式提问，有一个标准答案。
要启发思考，必须多问没有标准答案的开放式问题，这可以激发员工更深入的思考。比如：你的规划是什么？你的资源有哪些？
那么，如何将封闭式提问转化为开放式提问呢？比如“你们觉得我讲得有道理吗”，这种带有诱导倾向的封闭式提问，答案已经在问题之中了。
我们可以改成“你们觉得我刚刚讲的这段话当中，哪些你们印象深刻，哪些引起了你们的思考啊？对此你们还需要补充的是什么呢？对此你们觉得可以改进的是什么呢？”你会发现，问题越开放，员工思考的广度就越广，就越能激发员工的潜能。
2.未来导向型提问
要用未来导向型问题代替过去导向型问题。我们的目标在未来，我们的梦想在未来。这类提问关注的是未来的行动和可行性，能够帮助员工获得希望。比如：你下一步的计划是什么？你希望未来达到什么成果？
那么，如何把过去导向型的提问转化为未来导向型的提问呢？比如，“哪个环节出错了”是过去导向型问题，可以变成“重新来的话，你打算在什么地方进行改进”，或者“你觉得接下来应该把重心放在哪里呢”。
3.如何型提问
如何型的提问专注于怎么解决问题，而为什么型的提问容易让人有谴责感、防备感。“为什么迟到？为什么没通过考试？”这样的问句都是针对过去的错误，给人追究责任的感觉。对方马上有防御反应。他就会讲别的原因，不会反思。
“如何才能准时到呢？如何才能更好的达标？”这些才是探讨问题的解决办法，只要能做到就可以了。
在教练型的对话模式下，下属说得多，下属参与得多，下属自己去行动且很有成就感，下属不断地学习和成长，所以下属更信赖领导，同时解决问题的能力在提升。
教练型领导力的核心原则
通过教练式对话和非教练式对话，我们看到教练型领导者的关键的思维是通过他人完成任务，可以总结出教练的三大核心原则：支持、期待、信任。
支持：教练型的管理者是支持他人解决问题的伙伴，不是过去的监督者、考核者、责备者、埋怨者、批判者。
期待：教练要期待持有问题的下属去解决问题，做好下属的陪伴者。
信任：要相信自己的员工有无限的潜力，是有能力、潜能、资源等去解决问题的。
教练型领导力的模式帮助管理者做到了合二为一，一个是完成任务，一个是培养下属，在完成任务的过程中顺带培养了下属，这践行了更加有效的一种学习模式——用以促学。我们在运用的过程中促进了学习和成长，而不是传统成本极高的学以致用。
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