员工离职、人员流动性大，是绝大多数发展中企业的顽疾，许多企业都希望增强员工的粘性，在用人与留人的策略上，往往采用显性与隐性相结合的方式提高员工离职的机会成本，延长员工在企业的“停留时间”。
传统企业大多选择“调整薪酬，股权激励或者签订反竞争的合同条款”等显性措施来提高员工留存率，但大量的实践表明：
虽然显性措施更容易建立和实现，但它的实施成本更高，不是可持续使用的措施。
更有效的方式是增加员工离职的“隐性成本”，比如：建立良好的企业文化、设置常态的沟通平台、搭建内部学习体系等，让员工感受到他们在工作中获得了强大的支持，从而创造出更高的组织与个人绩效，增强员工与企业的粘性。
在真实的商业环境中，往往是这种让员工离不开的企业才能用颠覆的、全新的方法开创未来，取得巨大的成功，我们称这种企业为“超级组织”。
本期直播我们邀请到了 小米生态链谷仓学院总顾问、原京东大学执行校长、万达学院教学部总经理、中国企业大学联席会委员 马成功老师，以及 魔学院创始人CEO、国际人工智能专家 熊二博士 为大家深入解读“如何打造超级组织”。
以下为访谈摘录：
熊二博士：马老师，您有一个在业界很知名的理论，叫做“超级组织”，这个概念是怎样的， 什么样的组织可以被称为“超级组织”。
马成功：这个概念对应的是传统的组织类型，我想用一个超级的概念让大家理解，其实它是一种新的组织形态。传统的组织跟规范管理、约束限制有关系：你先别想多，先听领导的，按照体系和规则走。
大多数的组织都是约束人，让人产生不舒服和不自由，70后的人会忍一下就过去了，但现在的95后和00后就会裸辞或躺平。
其实我们更该批评的是组织问题，组织就是人的环境，环境不好直接影响人。现在出现了一个概念叫整顿职场，整顿职场其实就是要改变组织环境，改变领导的做事方式，目前的组织对年轻人的吸引力很弱。
我最近听有个朋友说，他目前不想在公司上班，要在家待一年进行总结，他觉得在家总结比上班赚钱，觉得更有意义，这种人现在特别多。
超级组织是另外一个概念，是能让人产生一种更兴奋和绽放的状态：员工一上班就会有兴奋感，眼睛都在放光，面带微笑，走路生风，心里还有团火。
如果员工能变成这样，其实你让他们下班，他们只会觉得无聊，还不如跟同事们一起做有意思的事，并且你会发现他们对组织带着一种感恩的心态，他们感谢身边的人的帮助和组织的支持。知我者组织也，员工和组织的关系会变成舍不得和离不开。
组织环境再不改变，组织形态就会土崩瓦解，其实现在已经出现这种趋势了。从全球的趋势来看，人们越来越愿意灵活用工，不需要公司购买社保，但其不能约束工作时间和地点。
其实我挺担忧这种状况的出现，如果社会都是灵活用工，那就会变成一盘散沙，都是单打独斗的方式，最后可能成就几个大平台，但小型公司会更加艰难。
我们不应该只关心人的能力成长，因为你在这一块花的功夫再多，也有可能会受环境的影响，能力好的员工反而离职了。
很多企业说其公司就像一个黄埔军校，其实这是一个差评，最好的方式是优秀的人不离开公司并感恩公司，员工相互帮助在同一个平台上成就一个了不起的自己，培训人要思考怎么强大我们的组织。
熊二博士：小伙伴们可能都觉得在企业里只是一份工作，但如果企业在塑造文化的过程中成就每一个人，那么某种程度上你现在赚的钱是在为企业做贡献，但实际是在沉淀自己，培训圈的人应该让企业的每一个人找到自己工作的意义。
马成功：关于找到工作的意义，我更喜欢用一些体感的词来描述这种状态。我比较喜欢的一个词叫绽放。我经常问管理者，团队员工在什么时候绽放，其实大家都清楚只有下班才快乐。员工是有绽放的能力和意愿的，很多企业的一个关键的问题就是如何让员工在工作中绽放自我。
熊二博士：我觉得您的这个概念其实不仅是培训管理者，更是企业的决策层，甚至是公司的创始人都要学习的。大家对于如何激发员工，让员工能够绽放都有不同的表述方式，但是我觉得您的这个超级组织概念把这些东西统一起来了。
熊二博士：“超级组织”这个概念很酷，我觉得每个组织都想成为超级组织，所以在探讨如何成为超级组织之前，其实我比较好奇，您是怎么突然产生超级组织这个概念的，这个背后有什么故事吗？比如有什么底层的理论来源或者说实践中某些事情启发了您产生了这个概念？
马成功：我提出这个概念的时候，当时在写一本书，叫重新定义组织。那时我正好离开京东，然后加入乐视，乐视把自己的电视称为超级电视。大多数电视都是一个播放器，但你可以通过乐视的电视点播内容，打开屏幕时还有开机广告，很多人去抢高达5000万的广告位，电视还可以通过你的浏览习惯，自动推送相关的内容。
当时乐视想用超级来表示自己跟传统的不同，我觉得这个组织不光业务上要“超级’”，人的培养、组织的塑造也要变成不一样的模式，因此超级这两个字就出来了。
熊二博士：部分企业的培训负责人，越往上发展，越找不到自己的存在感。您如何理解“培训无用论”，您对一些在培训职业发展路径遇到瓶颈的小伙伴有什么建议？
马成功：培训无用论是急功近利的一种观点，无用是指不能立刻见效，它其实是一个短期模式，企业在初创阶段会出现挺多这种管理者。
最近这几年企业的商业模式已经改变了，开始强调价值。当企业从一个割韭菜的模式，到陪伴老客户，追求客户成功和客户教育来思考商业模式的时候，你就会发现培训会成为工作的刚需环节。
在短链条快速见效的割韭菜模式下，培训其实是一个附加的高成本链接，是可以砍掉的。一旦进入到长期价值链体系中，培训就是一条必经之路，不能掉的一个环节。
这就涉及到一个企业怎么看待自己的客户和赚钱的模式，是割一波换一批人，还是追求客户成功。企业要关注客户的使用，口碑不是新客户产生的，而是通过老客户的体验产生的。
从这个逻辑来说，我觉得培训中最重要的一个环节叫客户教育，在长期主义的商业链条里，我们要把企业的理念、使命、愿景、价值观，包括以往服务客户的成功案例、失败的经验总结都跟客户和盘托出，让客户理解企业的理念、做事的方式、看待问题的方法，这个过程叫客户教育。
客户教育其实不是跟购买强相关，但它一定要前置。我看到现在越来越多企业成立的培训团队都不是由人力部成立的，而是业务端。
京东零售学院，京东技术学院，京东物流学院等等各种各样的学院都不是向HR汇报，是向业务老大汇报。
培训如果想有用，第一体现在客户教育，第二体现在全员赋能。如今的时代，每个员工都要代表公司去解决问题，都要用公司提供的数字化手段去解决问题。现在是人人文化，人人都是领导者，人人都是发动机。如何让我们的员工变成这样呢？培训会发挥很大的作用，让员工像领导一样进行工作。
超级组织里有两个最重要的标签，第一个标签是客户成功，客户因为用了我们的产品变得更好，他会重复购买，甚至呼朋唤友来购买，这是超级组织，让用户帮助传播，用户有粘性和复购能力；第二个标志是员工绽放，每个员工见到客户时，都会扑上去全心全意地解决客户的问题，这样的组织的力量就很强。
我觉得做培训的人如果是业务端的，那就不需要客户成功；如果是人力资源部成立的客户培训部门，那就需要给全员赋能，关注每个人的工作状态，让每个人用公司的资源去做更大的事情。
熊二博士: 不管是超级组织、还是在往超级组织发展的企业，做培训都需要搭建一套赋能业务的学习体系，如何构建一个赋能业务的企业学习体系呢？
马成功：我想从两个方面来谈搭建体系，我现在比较喜欢的一个结构是721，1是课程，2是导师，7是挑战的工作任务。
狭义的培训部是指一个课程搬运的部门，只做到了721里的1，对组织的价值明显有限，我们要真正做到7＋2＋1，这就意味着你在学习体系里要有从公司战略到业务端头疼的问题，要有一个任务清单，这叫7。
换句话说，大家跟培训部在一起是因为培训部能够把现在的组织悬赏的任务不断地公示出来，包括员工自己的悬赏任务。
2是导师，你要把公司里能够做导师、讲师、教练、专业水平高的人，全都列出标签，当员工遇到问题时，能在我们的学习平台中立刻找到这个人解答疑惑，员工会因为公司的学习体系而高兴。
打亲友热线就是人解决问题最常用的套路，我不想学习，你就告诉我，去找这个人即可，这个信息往往是靠员工在公司里摸索几个月甚至几年才知道的，这些隐藏的路径能不能显性化，把其变成公司学习体系中的一部分，再把课程知识体系梳理出来，这就是我想谈到能够支撑组织更好发展的学习体系，但要先把这些做出来。
熊二博士：做培训的朋友在做课程可能就会直接想到最终的解决方案。用721其实是非常小的一部分可执行的，而公司战略任务的拆解，包括目标的差距分析，这个感觉是培训人应该更加关注的，我觉得是很多初阶的培训人才容易忽略的。
对于您提到的导师制，我们魔学院做学习平台，是一个互联网公司，我们认为培训平台不是去教课，而是用户包括企业内部优秀的员工来产生课程，UGC式的管理。
另一个概念是PGC，指员工产生的课程可能没有那么好，由专家来指导其把业务精英的课程提炼出来。由身边的人教同事，我觉得这个还不能称之为导师，但有异曲同工之妙。课程的逻辑最后落地在课程的交付，但实际还是马老师刚提到的，你要去探究课程这个果实的根，根下面可能是一个庞大的体系，去理解才能知道应该供什么养分给果实。
马成功：对，这是第一大步伐。从体系的角度，好多做培训的人肩负着学习体系搭建的责任，负责新员工培训、大咖分享、线上课程。
我特别想跟大家说不要小瞧培训课和培训班，一个培训课有可能就会改变公司，我们要用这种视觉看待眼前的苹果，种子有可能会变成一棵参天大树。
我们要用革命的乐观主义精神去看待眼前不起眼的工作，韦尔奇被称为世界顶级的职业经理人，也被称为“中子弹韦尔奇”，因为他推动的变革数量太多了，最后证明成功率也非常高。
韦尔奇推动变革成功率高一个很重要的原因是他用了培训班，韦尔奇推的任何变革都不是在办公室里，也不是在正式的会议中宣布变革。
心理学研究表明：人在正式环境下状态是处于紧绷的防卫状态。韦尔奇推动的所有变革都发生在克劳顿村，那些年轻人朝气蓬勃，都想改变人生命运。韦尔奇讲完变革的构想，就开展现场讨论，分成四个小组，每个小组把自己认为可落实的方法进行讨论。
培训班是处于一种安全的环境，培训班和正式会议最大的不同是正式会议是紧绷绷的环境，哪怕培训班创造的是PK，也是鼓励大家把想法说出来，在这个培训班，大家一定要创造一种敢于讲真话、讲错话，甚至讲不同的观点的一种氛围。
韦尔奇边听汇报，他的思想又进一步完善，当思维更完善的时候，他才在组织里用正式的方式把变革慢慢公布出来，此时公布的内容都是经过测试，是被认可的成果。小组成员会很兴奋，看到自己讨论的核心成果被采用了，大家肯定是非常支持的，这就是韦尔奇推动变革成功率高的原因，他用了培训的手段。我们不要小瞧培训班，这推动组织变革和培训赋能。
熊二博士：韦尔奇让用户来参与培训班的形式来定型企业的战略，最后发布战略，而且快速得到执行。以我的经验提炼一下，这些现在被理解为互联网思维，就是让用户参与进来。
培训人要去理解企业组织的战略，实际是我们企业战略本身的升华提炼，它可以是一种培训班的形式或更轻松的一种技巧，让员工把组织的战略慢慢提炼出来，决策在一种轻松的环境发布。
